人事評価・人材育成コンサルティング「組織拡大や業務拡大の前に人事評価制度を！」
将来的な組織の拡大を見込んだときに、どのようなタイミングで人事評価制度を導入すべきかと思案されている方は多いと思います。
そのような方々にお伝えしたいのは、「導入は早ければ早いほど良い」ということです。
人事評価制度は、一度整備すればその後もずっと組織の軸として働いてくれるものですから、できるだけ早期に導入した上で、社員一人ひとりが「共通のビジョン」として内容を理解する必要があります。
もっと言ってしまえば、人事評価制度は正しく効率的な組織の成長に不可欠なものであり、その整備は経営者にとって、避けて通ることのできない重要なタスクなのです。
それでは、人事評価制度を早期に導入するメリットについて、もう少し具体的に見ていきましょう。
まず、組織が小さく社員数も少ないうちから制度を整えることは、導入コストの負担を少なくしてくれます。
組織規模の拡大とともに問題意識を持ちはじめ、急いで制度の構築に着手し、その内容を社員全体に落とし込んでいくというのは、容易なことではありません。
研修を実施するにしても、その参加人数が多いほど費用は掛かりますし、現場への影響も大きなものとなるでしょう。
その点、組織の黎明期から確たる評価制度を持ち、社員全体で共有することができたなら、様々な運用コストを抑えることができますし、その伝達もスムーズです。
また、早い段階で人事評価制度の内容を「行動指針」とすることができた社員は、その運用スキルを後続に体現しながら伝え、組織の成長に大きく寄与してくれるでしょう。
その結果、制度は現場で運用されながら更に組織全体へ浸透していきますから、「ただの飾り物になって機能しない」という状況を避けることができます。
管理者としても、人事評価制度というベクトルがあれば、社員を教育する際に方向性を見誤ることがありませんから、効率的な人材育成に取り組めるはずです。
さらに、業務拡大に際して新規に人材を採用するに当たっても、組織としてどのような能力を求めるかが明確になりますから、「何を基準に評価を行えばいいか分からない」と、面接のたびに頭を悩ませることもなくなるでしょう。
このように、人事評価制度は企業における「経営方針」の一環であり、組織の活性化や売り上げUPに直結するものなのです。
もちろん、全ての経営者がそれぞれのビジョンをお持ちのこととは思いますが、その内容を制度として整えることが、何より重要なことだと言えます。
そのような方々にお伝えしたいのは、「導入は早ければ早いほど良い」ということです。
人事評価制度は、一度整備すればその後もずっと組織の軸として働いてくれるものですから、できるだけ早期に導入した上で、社員一人ひとりが「共通のビジョン」として内容を理解する必要があります。
もっと言ってしまえば、人事評価制度は正しく効率的な組織の成長に不可欠なものであり、その整備は経営者にとって、避けて通ることのできない重要なタスクなのです。
それでは、人事評価制度を早期に導入するメリットについて、もう少し具体的に見ていきましょう。
まず、組織が小さく社員数も少ないうちから制度を整えることは、導入コストの負担を少なくしてくれます。
組織規模の拡大とともに問題意識を持ちはじめ、急いで制度の構築に着手し、その内容を社員全体に落とし込んでいくというのは、容易なことではありません。
研修を実施するにしても、その参加人数が多いほど費用は掛かりますし、現場への影響も大きなものとなるでしょう。
その点、組織の黎明期から確たる評価制度を持ち、社員全体で共有することができたなら、様々な運用コストを抑えることができますし、その伝達もスムーズです。
また、早い段階で人事評価制度の内容を「行動指針」とすることができた社員は、その運用スキルを後続に体現しながら伝え、組織の成長に大きく寄与してくれるでしょう。
その結果、制度は現場で運用されながら更に組織全体へ浸透していきますから、「ただの飾り物になって機能しない」という状況を避けることができます。
管理者としても、人事評価制度というベクトルがあれば、社員を教育する際に方向性を見誤ることがありませんから、効率的な人材育成に取り組めるはずです。
さらに、業務拡大に際して新規に人材を採用するに当たっても、組織としてどのような能力を求めるかが明確になりますから、「何を基準に評価を行えばいいか分からない」と、面接のたびに頭を悩ませることもなくなるでしょう。
このように、人事評価制度は企業における「経営方針」の一環であり、組織の活性化や売り上げUPに直結するものなのです。
もちろん、全ての経営者がそれぞれのビジョンをお持ちのこととは思いますが、その内容を制度として整えることが、何より重要なことだと言えます。
人事評価・人材育成コンサルティング「経営者のビジョンは必須」
以前、あるメーカーの工場で管理職を務める方から、興味深いお話を伺ったことがあります。
その方がおっしゃるには、同じタイミングで同程度の能力を有すと考えられる社員を雇ったとしても、ライン上のどの部分を担当するかによって、離職率に顕著な差が出るというのです。
具体的に聞いてみると、同等の雇用条件で働いていても、工程のスタート地点で小さな部品を扱う方の離職率が非常に高い一方で、製品の仕上げ部分でプレスを行う社員は、長く勤められることが多いということでした。
この状況を分析するに、おそらく初期段階の工程を担う方々は、自分たちの作っているものが最終的にどのように仕上がっていくかを想像しづらく、作業の「意義」を見出すことができていないのではないかと思います。
一方で、製品の「完成した姿」を目にすることができる社員は、ともすれば、それを手にするエンドユーザーの笑顔までを想像しながら、やりがいを持って業務に当たっているのではないでしょうか。
自らの働きが組織に対してどのような貢献を果たしているのかが分かれば、社員のモチベーションはぐんとアップします。
そのためには、組織の「目指すべき姿」や「ゴール」が明確に提示されていることが不可欠と言えるでしょう。
さて、「ビジョン」という言葉について辞書をめくると、「将来のある時点でどのような発展を遂げていたか、成長していたいかなどの構想や未来像。」との説明がありました。
経営者が掲げるビジョンは、その組織の在るべき将来の姿であり、指標なのです。
ビジョンが社員全体に共有されていれば、組織は一丸となり、現状とのギャップを埋める道を模索し始めます。
その日、目の前にある一つの作業に対しても意味を見出すことができますし、目標達成のためにはどう行動すれば良いかと、社員自らが自発的に考えることもできるでしょう。
そして、そういった行動の全てが「モチベーション」につながり、組織の活動を活発にしてくれます。
逆に、到達点が見えない中で日々の仕事にまい進するのは、容易なことではありません。
起業を考えたとき、それぞれの経営者には何らかの強い「思い」があったことと思います。
これこそが、組織ビジョンの最初の姿なのです。
この思いを、磨き、具体化させ、組織全体に浸透させることが重要であると考えます。
その方がおっしゃるには、同じタイミングで同程度の能力を有すと考えられる社員を雇ったとしても、ライン上のどの部分を担当するかによって、離職率に顕著な差が出るというのです。
具体的に聞いてみると、同等の雇用条件で働いていても、工程のスタート地点で小さな部品を扱う方の離職率が非常に高い一方で、製品の仕上げ部分でプレスを行う社員は、長く勤められることが多いということでした。
この状況を分析するに、おそらく初期段階の工程を担う方々は、自分たちの作っているものが最終的にどのように仕上がっていくかを想像しづらく、作業の「意義」を見出すことができていないのではないかと思います。
一方で、製品の「完成した姿」を目にすることができる社員は、ともすれば、それを手にするエンドユーザーの笑顔までを想像しながら、やりがいを持って業務に当たっているのではないでしょうか。
自らの働きが組織に対してどのような貢献を果たしているのかが分かれば、社員のモチベーションはぐんとアップします。
そのためには、組織の「目指すべき姿」や「ゴール」が明確に提示されていることが不可欠と言えるでしょう。
さて、「ビジョン」という言葉について辞書をめくると、「将来のある時点でどのような発展を遂げていたか、成長していたいかなどの構想や未来像。」との説明がありました。
経営者が掲げるビジョンは、その組織の在るべき将来の姿であり、指標なのです。
ビジョンが社員全体に共有されていれば、組織は一丸となり、現状とのギャップを埋める道を模索し始めます。
その日、目の前にある一つの作業に対しても意味を見出すことができますし、目標達成のためにはどう行動すれば良いかと、社員自らが自発的に考えることもできるでしょう。
そして、そういった行動の全てが「モチベーション」につながり、組織の活動を活発にしてくれます。
逆に、到達点が見えない中で日々の仕事にまい進するのは、容易なことではありません。
起業を考えたとき、それぞれの経営者には何らかの強い「思い」があったことと思います。
これこそが、組織ビジョンの最初の姿なのです。
この思いを、磨き、具体化させ、組織全体に浸透させることが重要であると考えます。
人事評価制度運用・改善支援「導入した人事評価制度がうまく機能しないわけ」
多くの時間とコストを掛け人事評価制度を整えたはいいものの、全く機能していない。
このような悩みをお持ちではないですか？
せっかく練り上げた制度が、職場活性化にも業績の向上にも寄与せず、完全に形骸化してしまっているという状況は、残念ながら、多くの組織で発生しています。
これには、幾つかの原因が考えられます。
まず、よく見受けられるのは、人事評価制度の内容が昇給や昇任としっかりリンクしていないということです。
社員にしてみれば、せっかく制度の内容に倣って能力を磨き、組織に貢献したと思っても、それに対する個別具体的なフィードバックや納得のいく評価が得られないならば、自らのモチベーションを維持することが難しくなります。
組織の考える目指すべき姿に現状を照らし合わせることもできませんから、社員一人ひとりが、内省や改善行動を行うこともできませんよね。
ですから、人事評価制度の適切な運用に当たっては、管理職がその内容を十分に腹落ちさせた上で、それぞれの領域における実際の業務と明確な紐づけを実施しておく必要があります。
となれば当然、評価の内容が組織の実情に即しているということも、欠かすことのできない条件です。
どれだけ素晴らしい内容を作り上げたとて、それが実現不可能な美辞麗句の羅列であったり、組織の実態から見て的外れであったりすれば、その制度は単なる「飾り物」として終わってしまうでしょう。
当たり前なことのようですが、そもそも制度自体が「運用に足る内容に仕上がっていない」というは、多くの組織が陥っている落とし穴なのです。
また、トップや管理職に運用の意識が欠けているという状況もまま見受けられます。
昨今は日々の業務に追われ、「プレイングマネージャー」と化している管理職が増えていますから、本来ならば人事評価制度の扇動者であるべきポジションの社員が、目の前に山積する仕事をさばくことで手いっぱいになり、制度自体を置き去りにしているのです。
このような状況は、結局は管理職社員の意識内において、「人事評価制度＝組織の成長や業績UPに貢献するもの」という根本的な部分が疑われているために引き起こされると考えます。
組織を構成する全員が、人事評価制度を指標として行動することは、組織及び自身にとって有益なものだと納得することができれば、自ずと制度は活発に運用されるでしょう。
このように考えると、スタート段階でしっかりとした制度内容を整えるということが、いかに重要なファクターなのかがお分かりいただけると思います。
このような悩みをお持ちではないですか？
せっかく練り上げた制度が、職場活性化にも業績の向上にも寄与せず、完全に形骸化してしまっているという状況は、残念ながら、多くの組織で発生しています。
これには、幾つかの原因が考えられます。
まず、よく見受けられるのは、人事評価制度の内容が昇給や昇任としっかりリンクしていないということです。
社員にしてみれば、せっかく制度の内容に倣って能力を磨き、組織に貢献したと思っても、それに対する個別具体的なフィードバックや納得のいく評価が得られないならば、自らのモチベーションを維持することが難しくなります。
組織の考える目指すべき姿に現状を照らし合わせることもできませんから、社員一人ひとりが、内省や改善行動を行うこともできませんよね。
ですから、人事評価制度の適切な運用に当たっては、管理職がその内容を十分に腹落ちさせた上で、それぞれの領域における実際の業務と明確な紐づけを実施しておく必要があります。
となれば当然、評価の内容が組織の実情に即しているということも、欠かすことのできない条件です。
どれだけ素晴らしい内容を作り上げたとて、それが実現不可能な美辞麗句の羅列であったり、組織の実態から見て的外れであったりすれば、その制度は単なる「飾り物」として終わってしまうでしょう。
当たり前なことのようですが、そもそも制度自体が「運用に足る内容に仕上がっていない」というは、多くの組織が陥っている落とし穴なのです。
また、トップや管理職に運用の意識が欠けているという状況もまま見受けられます。
昨今は日々の業務に追われ、「プレイングマネージャー」と化している管理職が増えていますから、本来ならば人事評価制度の扇動者であるべきポジションの社員が、目の前に山積する仕事をさばくことで手いっぱいになり、制度自体を置き去りにしているのです。
このような状況は、結局は管理職社員の意識内において、「人事評価制度＝組織の成長や業績UPに貢献するもの」という根本的な部分が疑われているために引き起こされると考えます。
組織を構成する全員が、人事評価制度を指標として行動することは、組織及び自身にとって有益なものだと納得することができれば、自ずと制度は活発に運用されるでしょう。
このように考えると、スタート段階でしっかりとした制度内容を整えるということが、いかに重要なファクターなのかがお分かりいただけると思います。
人事評価制度運用・改善支援「社員のキャリアパスと定着率」
キャリアパス（career path）という言葉をご存知でしょうか。
キャリアパスとは、企業内での昇進を可能とする職務経歴を示す用語で、仕事において専門性を極める領域に達するまでの基本的なパターンのことです。
言い換えれば、ある組織に属する職員が、最終的に目指すべきゴールへ至る道筋のモデルと表現することもできるでしょう。
現在、多くの中小企業は、優秀な人材を確保するために大変苦慮しています。
と同時に、せっかく期待の持てる社員を採用しても、戦力として機能する前に離職してしまうという若者の企業への「定着率の低さ」も問題になっています。
採用や育成には多大なるコストと労力が必要ですから、せっかく迎え入れた人材には長く働いてもらいたいと考えるのは当然のことですが、終身雇用という概念が希薄になった今、それを実現するのは容易なことではありません。
しかし、社員の定着率アップを図るに当たり、この「キャリアパス」は大変重要なキーワードとなるのです。
例えば、同じ距離の長いトンネル内を歩くにしても、スタート地点で「このトンネルは１Kmの長さがある」と明示されていたなら、現在の自分がどのくらいの位置にいるのかが明確になりますし、「あとどの程度頑張ればよい」といった予測や目標を立てやすくなります。
一方で、何の付随した情報もなく、「この道のりをひたすら歩けばよい」としか伝えられなければ、ゴールがどのくらい先にあるのかと不安になりますし、どの程度のペースで進めば良いかも分からず、精神的負担は甚大なものとなるでしょう。
これは、仕事についても同じです。
企業が明確なキャリアパスを構築し、提示することができたなら、それぞれの社員は中長期的にどのようなスキルを身につけていくべきかを理解できますし、指標がはっきりすることにより、高いモチベーションを持つことも可能となります。
精神論だけでなく物事に具体性を持たせるということは、非常に重要なのです。
人には本当にいろいろなタイプがあって、例えば上司側がほめたつもりでも、「いつも頑張っているね！」というふうに、明確にどの行動を評価しているのか分からないような声掛けは、受け取る側にとってストレスにしか感じられないケースもあります。
ですから、人事評価制度にしろキャリアパスにしろ、誰もが客観的に判定できる「軸」がなければ、社員の能力を等しく引き出すことはできません。
経営者として社員の歩むべき道を明確にし、働く意欲を喚起することができたなら、次第に「ロールモデル」と呼べる人材も育っていき、組織の中で様々な好循環が生み出されるでしょう。
キャリアパスとは、企業内での昇進を可能とする職務経歴を示す用語で、仕事において専門性を極める領域に達するまでの基本的なパターンのことです。
言い換えれば、ある組織に属する職員が、最終的に目指すべきゴールへ至る道筋のモデルと表現することもできるでしょう。
現在、多くの中小企業は、優秀な人材を確保するために大変苦慮しています。
と同時に、せっかく期待の持てる社員を採用しても、戦力として機能する前に離職してしまうという若者の企業への「定着率の低さ」も問題になっています。
採用や育成には多大なるコストと労力が必要ですから、せっかく迎え入れた人材には長く働いてもらいたいと考えるのは当然のことですが、終身雇用という概念が希薄になった今、それを実現するのは容易なことではありません。
しかし、社員の定着率アップを図るに当たり、この「キャリアパス」は大変重要なキーワードとなるのです。
例えば、同じ距離の長いトンネル内を歩くにしても、スタート地点で「このトンネルは１Kmの長さがある」と明示されていたなら、現在の自分がどのくらいの位置にいるのかが明確になりますし、「あとどの程度頑張ればよい」といった予測や目標を立てやすくなります。
一方で、何の付随した情報もなく、「この道のりをひたすら歩けばよい」としか伝えられなければ、ゴールがどのくらい先にあるのかと不安になりますし、どの程度のペースで進めば良いかも分からず、精神的負担は甚大なものとなるでしょう。
これは、仕事についても同じです。
企業が明確なキャリアパスを構築し、提示することができたなら、それぞれの社員は中長期的にどのようなスキルを身につけていくべきかを理解できますし、指標がはっきりすることにより、高いモチベーションを持つことも可能となります。
精神論だけでなく物事に具体性を持たせるということは、非常に重要なのです。
人には本当にいろいろなタイプがあって、例えば上司側がほめたつもりでも、「いつも頑張っているね！」というふうに、明確にどの行動を評価しているのか分からないような声掛けは、受け取る側にとってストレスにしか感じられないケースもあります。
ですから、人事評価制度にしろキャリアパスにしろ、誰もが客観的に判定できる「軸」がなければ、社員の能力を等しく引き出すことはできません。
経営者として社員の歩むべき道を明確にし、働く意欲を喚起することができたなら、次第に「ロールモデル」と呼べる人材も育っていき、組織の中で様々な好循環が生み出されるでしょう。